Comment vaincre le NON : Négocier dans des situations difficiles (W. Urey)

Abstract

Voulez-vous apprendre à éviter les conflits et réussir les négociations les plus difficiles, convaincre les interlocuteurs les plus difficiles, transformer les adversaires en partenaires, conclure des contrats et des affaires rentables ?

L'auteur de ce livre, l'un des fondateurs du célèbre Harvard Negotiation Project, propose une « stratégie de percée » révolutionnaire en cinq étapes. Cinq «mouvements», appliqués dans l'ordre, aideront à transformer même une confrontation frontale en une recherche conjointe d'une solution.

La stratégie peut être utilisée avec n'importe quel adversaire - un patron colérique, un adolescent erratique, un collègue détracteur ou un client odieux. Il peut être utilisé par des diplomates, des avocats, des hommes d'affaires et même des conjoints qui veulent sauver leur famille. Une stratégie révolutionnaire vous permet d'atteindre le résultat souhaité même dans les négociations les plus difficiles.

I. Préparation

Dispositions générales. Surmonter les obstacles à la coopération

Nous entrons tous dans des négociations tous les jours. Nous passons la plupart de notre temps à essayer de parvenir à un accord avec d'autres personnes. Même si nous essayons de négocier dans un esprit de coopération, dans la plupart des cas, nous serons déçus. Nous aspirons à un accord, mais la réponse est très souvent « NON ».

Imaginez une journée type. Au petit-déjeuner, vous vous disputez avec votre conjoint au sujet de l'achat d'une nouvelle voiture. Il vous semble qu'il est temps de changer de voiture, mais le conjoint répond : « C'est ridicule ! Vous savez très bien que nous ne pouvons pas nous le permettre en ce moment.» Ensuite, vous venez au travail, où vous avez une réunion avec le directeur. Vous parlez d'un nouveau projet soigneusement préparé, mais au bout d'une minute, le patron vous interrompt avec la phrase : « Nous avons déjà essayé cela, mais cela n'a pas fonctionné. Question suivante!

Pendant votre pause déjeuner, vous essayez de rapporter un grille-pain défectueux au magasin, mais le vendeur refuse de rendre l'argent, expliquant que vous n'avez pas de reçu : "Ce sont les règles dans notre magasin."

Après le déjeuner, vous apportez le contrat pré-convenu au client pour signature. Vous grandissez déjà. Avoir des collègues à ce sujet et d'accord sur la production. Mais le client déclare de façon inattendue : « Je suis désolé. Le patron refuse d'approuver l'affaire à moins que vous ne nous accordiez une remise de quinze pour cent.»

Le soir, vous devez répondre à quelques appels, mais le téléphone est occupé par votre fille de treize ans. Vous vous fâchez et demandez à libérer le téléphone, et votre fille vous crie depuis le couloir : « Pourquoi n'ai-je pas une ligne séparée ? Tous mes amis l'ont fait !

Chacun de nous entre dans des négociations difficiles avec un conjoint irritable, avec un patron autoritaire, un vendeur intransigeant, un client peu fiable ou un adolescent incontrôlable. En situation de stress, même les personnes gentilles et raisonnables peuvent se transformer en adversaires irritables et têtus. Les négociations peuvent s'éterniser ou échouer, prendre du temps, vous priver de sommeil et provoquer des ulcères d'estomac.

Au sens large, la négociation est un processus de communication bidirectionnelle visant à parvenir à un accord avec d'autres personnes lorsque vos intérêts coïncident à certains égards et divergent à d'autres. Le concept de « négociations » ne se limite pas aux événements formels, lorsque les parties s'assoient à la table et discutent de l'ordre du jour ; c'est aussi une communication informelle dans laquelle vous entrez, essayant d'obtenir ce dont vous avez besoin d'une autre personne.

Rappelez-vous comment vous prenez des décisions importantes qui affectent votre avenir, des décisions qui déterminent votre carrière et votre vie personnelle. Quelle partie de ces problèmes pouvez-vous résoudre par vous-même et quelle partie devez-vous résoudre avec d'autres personnes, par le biais de négociations ? Presque tous ceux à qui j'ai posé cette question ont admis qu'il est nécessaire de négocier dans presque tous les cas. La négociation est la principale méthode de prise de décision tant dans l'activité professionnelle que dans la vie personnelle.

Il convient également de noter qu'il s'agit également de la principale méthode de prise de décision dans la société. Même dans les cas où nous ne sommes pas nous-mêmes assis à la table des négociations, notre vie dépend de leur issue. Si les négociations entre la direction de l'école et le syndicat des enseignants s'arrêtent et que les enseignants se mettent en grève, nos enfants n'iront pas à l'école, ils resteront à la maison. Si les négociations entre le propriétaire de l'entreprise où nous travaillons et un acheteur potentiel échouent, l'entreprise est au bord de la faillite et nous risquons de perdre nos emplois. Si les négociations entre le gouvernement de notre pays et son adversaire ne mènent nulle part, le résultat peut être la guerre. En d'autres termes, nos vies sont déterminées par des négociations.

Résolution conjointe de problèmes

Nous sommes tous des négociateurs, même si beaucoup de gens n'aiment pas ce processus. Nous percevons les négociations comme une rencontre stressante. Il nous semble que nous devons faire un choix désagréable. Si nous faisons preuve de "douceur", en essayant de maintenir de bonnes relations avec l'autre côté, alors nous perdrons définitivement. Si nous adoptons une position «dure» pour obtenir le résultat souhaité, cela entraînera une détérioration, voire une rupture des relations avec la partie adverse.

Cependant, cette approche a une alternative : la résolution collaborative de problèmes. Il s'agit d'une combinaison de stratégie dure et douce : douceur par rapport aux personnes et rigidité sur le fond de la question. Au lieu de vous attaquer, vous faites équipe pour vous attaquer au problème. Vous ne vous lancez pas des regards furieux de l'autre côté de la table, mais vous vous asseyez l'un à côté de l'autre et vous vous attaquez à un problème commun. En d'autres termes, vous remplacez la confrontation personnelle par la résolution conjointe de problèmes. C'est le genre de négociation que Roger Fischer et moi avons décrit il y a dix ans dans Negotiating Without Defeat.

Lors de la résolution de problèmes ensemble, les intérêts sont pris comme base, pas les positions. Vous commencez par identifier les intérêts de la partie adverse - les doutes, les besoins, les peurs et les désirs qui sous-tendent sa position et motivent son comportement. Ensuite, vous devez analyser les différentes options pour satisfaire ces intérêts. Votre objectif est de parvenir à un accord mutuellement bénéfique de la manière la plus efficace et la plus amicale possible.

Si, par exemple, vous cherchez une promotion et une augmentation de salaire, et que votre patron vous dit non, invoquant un manque d'argent dans le budget, ne vous arrêtez pas à ce stade. Voyez la situation comme un défi de résolution de problèmes. Votre superviseur étudie vos intérêts, ce qui peut inclure le paiement des études et des promotions de vos enfants. Vous réfléchissez ensuite ensemble en essayant de répondre à ces intérêts sans dépasser le budget. Vous pourrez peut-être négocier une prolongation d'emploi et un prêt étudiant émis par l'entreprise, ainsi qu'une promesse que vous obtiendrez une augmentation dans un an afin de pouvoir rembourser le prêt. Dans le même temps, vos intérêts et ceux de l'employeur seront satisfaits.

Résoudre les problèmes ensemble permet de meilleurs résultats pour les deux parties. Cette approche permet d'économiser du temps et des efforts, car il n'est pas nécessaire de se tenir debout. Résoudre des problèmes ensemble améliore généralement la relation entre les parties et conduit à des avantages mutuels à l'avenir.

Cinq obstacles à la coopération

Les sceptiques souligneront sûrement que tout cela est facile à proclamer mais difficile à mettre en œuvre. Les principes de la résolution coopérative de problèmes, selon eux, sont similaires au vœu de fidélité d'un jeune marié : les vœux de mariage améliorent sans aucun doute les relations, mais ils sont difficiles à appliquer dans le monde réel, plein de stress et d'affrontements, de tentations et de tempêtes.

Vous essaierez peut-être d'impliquer l'adversaire dans une solution commune du problème, mais le résultat pourrait bien être une confrontation. Les gens succombent trop facilement aux émotions, à l'habitude d'adopter une position ferme ou de céder à la pression de l'autre côté.

Le monde réel dresse constamment des barrières à la coopération. Vous trouverez ci-dessous cinq des obstacles les plus courants.

• Votre réaction. La première barrière est en vous-même. Le comportement humain est basé sur des réactions. Lorsque vous êtes stressé, confronté à un rejet ou que vous vous sentez menacé, votre envie naturelle est de riposter. Habituellement, ce comportement ne fait que reproduire le cycle action-réponse, les deux parties étant perdantes. Une autre réaction possible est de rompre les négociations afin de sauver la relation. Dans ce cas, vous perdez en faisant preuve de faiblesse et en laissant les autres vous exploiter. Ainsi, le problème ne réside pas seulement dans le comportement de l'autre partie, mais également dans votre réaction, qui peut provoquer ce comportement.
• Leurs émotions. La prochaine barrière est les émotions négatives du côté opposé. L'agression peut être causée par la colère et l'hostilité. Une position rigide est souvent basée sur la peur et la méfiance. Les opposants, convaincus de leur justesse et de la fausseté de votre position, dans de nombreux cas refusent tout simplement de vous écouter. Considérant que le monde est construit sur le principe « l'homme est un loup pour l'homme », ils justifient leurs sales tours.
• Leur poste. Lors de la résolution du problème ensemble, le comportement de la partie adverse, causé par l'habitude de renforcer ses positions et de rechercher la reddition de quelqu'un d'autre, peut devenir un obstacle. Très souvent, les adversaires ne connaissent pas d'autre moyen de négocier, mais utilisent simplement des tactiques familières qu'ils ont d'abord maîtrisées dans le bac à sable. Il leur semble que la seule alternative est de céder et, naturellement, ils ne le feront pas.
• Leur mécontentement. Même si vous visez un accord mutuellement bénéfique, l'autre partie n'est pas nécessairement intéressée par un tel résultat. Peut-être que les opposants ne voient pas les avantages pour eux-mêmes. Même si vous êtes en mesure de satisfaire leurs intérêts, ils peuvent perdre la face en acceptant des concessions. Et si l'accord est basé sur votre idée, il ne peut être rejeté que pour cette raison.
• Leur force. Et enfin, si la partie adverse considère les négociations en termes de « victoire — défaite », alors elle sera certainement prête à gagner. Et il se peut bien qu'il soit guidé par le principe : « Ce qui est à moi est à moi, et ce qui est à vous, nous verrons. Pourquoi coopérer si ce que vous voulez peut être réalisé avec l'aide de la force ?

Pour ne pas entendre « non », vous devez surmonter les cinq barrières à la coopération : votre réaction, ses émotions, son attitude, son insatisfaction et sa force. Il est facile de croire que la construction de barrières, l'agressivité et les subterfuges rusés sont des caractéristiques inhérentes à la partie adverse et que vous ne pouvez rien y faire. Cependant, il est en votre pouvoir d'influencer leur comportement si vous pouvez développer la bonne approche des motifs qui déterminent ce comportement.

Stratégie d'évasion

Ce livre propose une stratégie en cinq étapes conçue pour surmonter les cinq obstacles à la coopération - la stratégie de négociation révolutionnaire.

La signification de cette stratégie aidera à comprendre l'analogie avec la navigation. Le navigateur n'arrive presque jamais à atteindre le but s'il met directement le cap sur celui-ci. De plus en plus d'obstacles surgiront entre lui et sa destination : vents et marées forts, récifs et bas-fonds, sans oublier les tempêtes et les grains. Pour arriver à destination, vous, comme un navigateur expérimenté, devez constamment changer de cap - votre route est en zigzag.

Les mêmes principes s'appliquent aux négociations. Votre objectif est un accord mutuellement bénéfique. La voie directe (se concentrer d'abord sur les intérêts, puis suggérer des options pour répondre à ces intérêts) semble simple et attrayante. Mais dans le monde réel des réactions vives et des émotions fortes, des positions difficiles, de l'insatisfaction et de l'agressivité, il est souvent tout simplement impossible de parvenir à un accord mutuellement bénéfique de manière directe. Pour ne pas faire face à l'échec, il faut manœuvrer, c'est-à-dire avancer vers l'objectif de manière détournée.

L'essence de la stratégie de percée n'est qu'une action indirecte. La stratégie vous oblige à agir contre vos instincts naturels dans des situations difficiles. Lorsque l'autre camp fait obstruction ou lance une attaque, vous êtes tenté de répondre de la même manière. Face à l'hostilité, vous vous disputez, et une attitude déraisonnable vous pousse à refuser. L'intransigeance de l'adversaire vous donne envie de lui faire pression, et l'agressivité de l'ennemi vous pousse à riposter à l'agressivité. Cependant, une telle réaction ne mènera qu'à la déception - vous jouez le jeu de quelqu'un d'autre selon les règles de quelqu'un d'autre.

Votre seule opportunité en tant que négociateur est changer les règles du jeu. Au lieu de jouer selon les règles de quelqu'un d'autre, laissez l'autre partie comprendre et accepter votre approche, qui consiste à résoudre les problèmes ensemble. L'un des plus grands joueurs de baseball, Sadahara Oh (vous pouvez l'appeler le japonais Babe Ruth) a un jour révélé le secret de son succès. Il a déclaré qu'il considérait le serveur adverse comme un partenaire, chaque service lui offrant une opportunité de marquer. Les négociateurs qui réussissent font la même chose : ils traitent l'autre partie comme un partenaire dans une opportunité de parvenir à un accord mutuellement bénéfique. Dans les arts martiaux japonais - tels que le judo, le jujitsu et l'aïkido - l'un des principes fondamentaux est d'éviter l'opposition directe de sa propre force à celle d'un adversaire. Comme essayer de briser la résistance ne fait que la renforcer, vous essayez de contourner la résistance de l'ennemi. C'est ainsi que la percée est faite.

La stratégie d'évasion ne consiste pas à imposer sa position à l'autre camp. Au lieu d'apporter une nouvelle idée de l'extérieur, vous aidez la partie adverse à la formuler elle-même. Vous ne leur dites pas quoi faire, mais laissez-les décider par eux-mêmes. Vous ne les forcez pas à changer de point de vue, mais vous créez les conditions d'apprentissage. Seuls eux-mêmes peuvent surmonter leur résistance, votre tâche est de les aider.

La résistance à la résolution collaborative de problèmes est déterminée par les cinq obstacles énumérés ci-dessus. En tant que négociateur en petits groupes, vous devez supprimer les barrières entre le NON et le OUI à un accord mutuellement avantageux. Chacun des obstacles a sa propre étape stratégique.

• La première étape. Étant donné que la première barrière est votre réponse naturelle, la première étape consiste à supprimer cette réponse. Pour résoudre les problèmes ensemble, vous devez garder l'esprit tranquille et vous concentrer sur la réalisation de l'objectif. Une technique utile pour voir la situation dans son ensemble consiste à imaginer que vous êtes debout sur un balcon et que vous regardez les négociations. La première étape de la stratégie de percée consiste à grimper sur le balcon.
• Deuxième étape La prochaine barrière que vous devez surmonter est les émotions négatives de l'autre côté, qui incluent la défensive, la peur, la suspicion et l'hostilité. Il est très facile de se disputer, mais il ne faut pas céder à la tentation. Après avoir géré vos émotions, vous devez aider l'autre partie à faire de même. Pour créer un climat favorable à la résolution conjointe de problèmes, il est nécessaire de supprimer les émotions négatives des partenaires. Pour ce faire, vous devez agir contrairement à leurs attentes. Ils s'attendent à ce que vous vous comportiez comme un adversaire. Au lieu de cela, vous devriez aller dans l'autre sens en écoutant vos adversaires, en reconnaissant leurs arguments et leurs sentiments, en étant d'accord avec eux et en leur montrant du respect. Si vous voulez vous asseoir et commencer à résoudre des problèmes, vous devez aller à leurs côtés.
• Troisième étape. Il est maintenant temps de commencer à travailler ensemble pour résoudre le problème. C'est difficile à faire si l'autre camp ne recule pas d'un pas par rapport à sa position et essaie d'obtenir votre reddition. Vous avez un désir naturel de rejeter leur offre, mais cela ne fera qu'augmenter leur entêtement. Faites le contraire. Écoutez la phrase et reformulez-la pour tenter de résoudre le problème. Ainsi, par exemple, vous pouvez vous familiariser avec la position du côté opposé et essayer de découvrir les motifs : « Veuillez expliquer plus en détail. Je veux comprendre pourquoi vous en avez besoin.» Faites comme si vos adversaires étaient vraiment intéressés à résoudre le problème. Ainsi, La troisième étape de la stratégie d'évasion consiste à changer de cadre.
• Quatrième étape. Même si vous avez réussi à impliquer l'autre partie dans le processus de résolution conjointe des problèmes, un accord mutuellement bénéfique peut encore être très loin. Les partenaires de négociation peuvent se sentir insatisfaits et douter des avantages de l'accord. Vous voulez probablement faire pression sur eux, mais cela ne fera qu'augmenter la résistance. Faites le contraire. Comme l'a dit un sage chinois, il faut «construire un pont d'or» reliant leur position à un accord mutuellement bénéfique. Vous devez combler le fossé entre leurs intérêts et les vôtres. Aidez-les à sauver la face et à accepter le résultat des négociations comme leur victoire. Quatrième étape stratégie révolutionnaire est de construire un pont d'or pour eux.
• Étape cinq. Malgré tous vos efforts, l'autre côté peut toujours être peu coopératif, convaincu qu'il peut vous vaincre par la force. À ce stade, il y a une tentation d'aggraver le conflit. Cependant, les menaces et la coercition se heurtent généralement à une résistance, ce qui entraîne des batailles coûteuses et infructueuses. L'alternative est d'utiliser la force non pas pour aggraver le conflit, mais pour enseigner. Renforcez votre pouvoir de négociateur pour ramener l'autre partie à la table des négociations. Montrez à vos adversaires qu'ils ne peuvent pas gagner seuls, uniquement avec vous. Ainsi, La cinquième étape de la stratégie de percée consiste à utiliser la force pour apprendre.

La séquence de ces étapes est extrêmement importante. Vous ne pourrez pas éteindre les émotions négatives de l'autre côté sans d'abord vous occuper des vôtres. Il est difficile de construire un pont d'or pour un partenaire tant que vous n'avez pas changé le jeu en une solution partagée à un problème. Mais cela ne signifie pas qu'après avoir fait, par exemple, le premier pas, vous devez considérer cette étape comme terminée. Au contraire, tout au long du processus de négociation, vous devez "monter au balcon". Dès que vous remarquez la colère ou la frustration de vos adversaires, vous devez faire un pas vers eux. Le processus de négociation peut être comparé à une symphonie, dans laquelle différents instruments entrent les uns après les autres, puis mènent leurs parties jusqu'au bout.

La stratégie révolutionnaire peut être appliquée à n'importe qui : un patron irritable, un adolescent émotif, un collègue hostile ou un client imprévisible. Il peut être utilisé par des diplomates cherchant à éviter la guerre, par des avocats qui n'ont pas besoin d'un procès coûteux ou par des conjoints essayant de sauver un mariage.

Il n'y a pas deux personnes et deux situations identiques, donc pour développer votre propre stratégie, vous devez combiner les principes de base d'une stratégie révolutionnaire avec la connaissance des circonstances spécifiques. Il n'y a pas de recette magique qui garantisse le succès de toute négociation. Mais la patience, la persévérance et une stratégie révolutionnaire maximiseront vos chances d'obtenir ce que vous voulez, même dans les négociations les plus difficiles.

Les chapitres suivants détaillent les cinq étapes d'une stratégie de percée et proposent des moyens spécifiques de les mettre en œuvre, illustrés par des exemples concrets. Mais d'abord, il y a un prologue sur ce qui est la clé d'une négociation efficace : la préparation.

Prologue. Préparation, préparation et encore préparation

J'ai demandé un jour au diplomate britannique Lord Carendon quelle était la principale leçon qu'il avait tirée de nombreuses années de travail fructueux pour le gouvernement. « La leçon principale, répondit-il, j'ai appris au tout début de ma carrière, lorsque j'ai été nommé au Moyen-Orient en tant que conseiller d'un des représentants des autorités locales. Mon patron devait se rendre chaque jour dans un village spécifique pour régler des conflits et résoudre d'autres problèmes urgents. Son arrivée a provoqué un véritable pandémonium - les habitants l'ont assiégé de demandes et se sont disputés pour offrir du café. Et ainsi de suite jusqu'au soir, jusqu'à notre départ. Dans un tel environnement, il pourrait facilement oublier le but de sa visite, si ce n'est pour une simple habitude...

Avant d'entrer dans un village, il arrêtait la jeep sur le bord de la route et demandait : « Qu'est-ce qu'on va faire dans ce village aujourd'hui ? Nous avons répondu à cette question ensemble, puis nous sommes passés à autre chose. En quittant le village en fin de journée, il a de nouveau arrêté la jeep sur le bord de la route et a demandé : « Comment avons-nous travaillé ? Avez-vous pu accomplir ce que vous aviez prévu de faire ? »

Cette simple habitude est la principale leçon apprise par Carendon. Chaque réunion doit être précédée d'une préparation. Après chaque réunion, il est nécessaire d'évaluer les progrès, de modifier la stratégie et de préparer un nouveau tour. Le secret d'une négociation efficace est simple : préparez, préparez, préparez.

La plupart des négociations sont gagnées ou perdues avant même de commencer, selon la qualité de la préparation. Quiconque espère une «improvisation» réussie se trompe souvent profondément. Même si ces personnes parviennent à parvenir à un accord, elles ratent souvent les opportunités d'avantages mutuels qui pourraient découler de la préparation. Plus les négociations sont complexes, plus la préparation doit être intensive.

Quand il s'agit de préparation, beaucoup de gens baissent les bras de frustration : « Mais je ne peux pas me permettre de perdre du temps à préparer ! On dirait que la préparation est au bas de leur liste de choses à faire. Soit un appel téléphonique va sonner, nécessitant une réponse urgente, soit vous devez vous précipiter à un rendez-vous que vous ne pouvez pas manquer, soit un problème urgent se pose dans le ménage…

En fait, vous ne pouvez pas vous permettre de ne pas vous préparer. Prenez le temps de vous préparer, quitte à raccourcir les négociations elles-mêmes. L'efficacité des négociations augmentera considérablement si leurs participants consacrent la majeure partie du temps imparti à la préparation, et moins aux négociations elles-mêmes.

Il ne fait aucun doute que dans la plupart des cas, nous opérons dans des délais serrés. Les conseils de préparation de négociation suivants tiennent compte de cette limitation. Ces recommandations (le tableau de préparation rapide est donné en annexe à la fin du livre) peuvent être complétées en un quart d'heure seulement. La règle générale est la suivante : une minute de préparation pour chaque minute d'interaction avec l'autre partie.

Mais comment se préparer aux négociations ? Dans les négociations, comme dans les voyages, le plus important est une bonne carte.

Tracer une route vers un accord

Le chemin vers un accord mutuellement bénéfique est marqué par cinq points importants. Ce sont des intérêts, des options pour satisfaire ces intérêts, des normes pour la résolution équitable des contradictions, des alternatives pour les négociations et les propositions.

1. Intérêts

En règle générale, les négociations commencent lorsque la position de l'une des parties entre en conflit avec la position de l'autre. Dans le commerce normal, il vous suffit de déterminer votre position à l'avance. Cependant, la solution conjointe du problème suppose un appel aux intérêts qui déterminent les positions des deux parties. La différence entre ces concepts est très importante. Un poste est une exigence spécifique exprimée en dollars, cents, termes et conditions. Les intérêts sont les motifs intangibles qui vous motivent à prendre une position donnée, c'est-à-dire les besoins, les désirs, les inquiétudes, les peurs et les aspirations. Pour élaborer un accord qui satisfait les deux parties, vous devez d'abord connaître les intérêts de chaque partie.

Énoncez vos intérêts. Si vous ne connaissez pas votre destination, vous n'y arriverez jamais. Par exemple, supposons que vous ayez un client récalcitrant qui insiste sur le prix initial de vos services. Dans le même temps, il ignore le coût des travaux supplémentaires dont la nécessité ne pouvait être prévue à l'avance. Dans de telles négociations, votre position peut s'exprimer ainsi : « Je veux augmenter le prix de trente pour cent pour tenir compte des coûts supplémentaires. » Votre intérêt à augmenter le prix peut être de conserver le profit et de garder le client heureux. Trouver vos propres centres d'intérêt répond à une question simple : pourquoi ? Pourquoi est-ce que je veux ça ? Quel problème est-ce que j'essaye de résoudre ?

Il est très important de répartir vos intérêts par ordre d'importance. Sinon, vous risquez de commettre l'erreur très courante de sacrifier un intérêt essentiel pour un intérêt non essentiel. Si la relation avec le client promet d'être très fructueuse, cet intérêt peut être prioritaire. L'intérêt de réaliser un profit dans ce projet peut s'effacer, et le troisième sur la liste sera le désir de ne pas créer de précédent pour un travail supplémentaire gratuit.

Découvrez les intérêts de l'autre côté. La négociation est une voie à double sens. Habituellement, vous ne pouvez pas satisfaire vos propres intérêts sans satisfaire les intérêts de l'autre partie. Par conséquent, il est très important de comprendre leurs intérêts - pas moins importants que les vôtres. Peut-être un client récalcitrant est-il soucieux de respecter son budget et cherche-t-il à gagner les éloges du patron.

Je me souviens de mon oncle Mel entrant dans mon bureau à la faculté de droit de Harvard lors de sa visite du vingt-cinquième anniversaire. Il m'a pris à part et m'a dit : « Tu sais, Bill, il m'a fallu vingt-cinq ans pour oublier ce que j'ai appris à la Harvard Law School. Parce qu'ici, on m'a appris que la seule chose importante dans la vie, ce sont les faits. Qui a raison et qui a tort. Il m'a fallu vingt-cinq ans pour réaliser que tout aussi important, sinon plus important que les faits eux-mêmes, est la façon dont les gens perçoivent les faits. Si vous ne comprenez pas cela, vous ne serez jamais en mesure de conclure efficacement des affaires ou de résoudre des différends. »

La chose la plus importante dans l'art de la négociation est la capacité de se mettre à la place de l'autre partie. Si vous essayez de changer leurs points de vue, vous devez d'abord comprendre ces points de vue.

Mais comment pouvez-vous connaître les intérêts de l'autre partie ? Essayez simplement de regarder le problème de leur point de vue et de comprendre ce qui les intéresse le plus. Demandez-vous ensuite : est-il difficile de faire affaire avec eux ou s'agit-il d'un écart temporaire par rapport à la norme ? Quels événements de leur vie professionnelle ou personnelle ont pu influencer leur attitude envers vous ? Ont-ils la réputation d'être des négociateurs honnêtes et justes ? Si le temps le permet, vous pouvez parler avec des personnes proches d'eux - avec des amis, des camarades de classe, des clients et des subordonnés. Plus vous en apprenez sur la partie adverse, plus vous avez de chances de l'influencer.

2. Options

L'identification des intérêts des deux parties a pour but de déterminer si des options non standard peuvent être trouvées pour répondre à ces intérêts. L'invention d'options mutuellement avantageuses est la principale chance d'un négociateur. Les négociateurs efficaces ne se contentent pas de couper un gâteau d'une taille connue. Ils cherchent d'abord des moyens d'agrandir ce gâteau.

Il n'est pas toujours possible de maintenir sa position, mais il est souvent possible de satisfaire ses intérêts. Vous ne pourrez peut-être pas augmenter le prix de trente pour cent, mais vous pouvez proposer une option qui vous permettra de tirer profit de ce projet tout en satisfaisant le client. Est-il possible de transférer une partie du travail supplémentaire au personnel du client ? Et si vous prolongez le projet à l'exercice suivant, de sorte que des coûts supplémentaires soient inclus dans le budget de l'année suivante ? Et est-il possible de compenser la baisse des bénéfices de ce projet en concluant un accord sur la future quantité importante de travaux? Mais que se passe-t-il si vous pouvez démontrer au client que les travaux supplémentaires entraîneront des économies de coûts importantes, dont une partie pourra être utilisée pour payer ces travaux ?

Une erreur très courante dans la négociation est l'incapacité de s'éloigner de la seule solution, c'est-à-dire de la position de départ. En reconnaissant l'existence de plusieurs options, vous ouvrez la voie à de nouvelles possibilités, dont l'une peut servir vos intérêts tout en satisfaisant l'autre.

Le plus grand obstacle à l'invention de nouvelles options est la petite voix dans notre propre tête qui ne cesse de répéter : « Cela ne fonctionnera pas. Des éléments de réflexion aussi importants que l'analyse critique et l'évaluation peuvent étouffer l'imagination. Par conséquent, il est préférable de séparer ces fonctions. Abstenez-vous de juger pendant quelques minutes et essayez de trouver autant d'idées que possible. Ne jetez pas ceux qui, à première vue, semblent étranges - rappelez-vous que bon nombre des inventions les plus merveilleuses de l'humanité ont commencé avec des idées étranges, rejetées par tout le monde. En réfléchissant à autant d'options que possible, vous êtes en mesure de les analyser et d'évaluer dans quelle mesure elles peuvent satisfaire vos intérêts et les intérêts de l'autre partie.

3. Normes

Une fois que vous avez agrandi le gâteau, il est temps de réfléchir à la façon de le diviser. Mais comment pouvez-vous choisir ensemble l'option appropriée si vos intérêts divergent de ceux de la partie adverse ? Le client veut payer le moins possible pour le travail, et vous aimeriez obtenir plus. Comment résoudre cette contradiction ? La méthode la plus courante est probablement la dispute. Chaque camp insiste sur sa position, essayant de forcer l'ennemi à se rendre. Toute la difficulté réside dans le fait que personne ne veut capituler. La querelle sur le fond tourne très vite au choc des ambitions. Une personne qui est forcée de céder se souvient de sa défaite et essaie de se venger la prochaine fois - s'il y a une prochaine fois.

Les négociateurs qui réussissent évitent les collisions en transformant le processus de sélection en une recherche conjointe d'un accord équitable et mutuellement avantageux. Ils sont basés sur des normes équitables indépendantes des souhaits des deux parties. Une norme indépendante est la référence pour trouver une solution équitable. Ces normes communes sont la valeur marchande, l'égalité, la loi ou même la manière dont un litige antérieur est résolu.

Le grand avantage des normes est que les deux parties peuvent s'entendre sur ce qui est considéré comme juste, plutôt que d'insister pour qu'une partie concède l'autre sur un point. Il est plus facile pour un client d'accepter une norme telle qu'un taux du marché que de payer des frais simplement parce que vous les avez facturés.

Pour cette raison, vous devez déterminer à l'avance à quelles normes vous pouvez vous référer dans le processus de négociation. La préparation à domicile devrait inclure une analyse des prix du marché, des critères scientifiques, des coûts, des normes professionnelles et des précédents. Armez-vous d'arguments pour convaincre.

4. Alternatives

Trop souvent, les gens entrent dans des négociations avec l'intention d'obtenir ce qu'ils veulent et ne commencent à envisager des alternatives qu'après avoir rencontré de sérieuses difficultés. C'est une erreur classique. La connaissance des alternatives peut déterminer le succès dans la satisfaction de vos intérêts.

L'objectif d'une négociation ne doit pas nécessairement être un accord. Le fait est qu'un accord n'est qu'un moyen de satisfaire des intérêts. Le but de la négociation est de déterminer ce qui est le plus dans votre intérêt : un accord ou une meilleure alternative à un accord négocié (BAT).

NAOS est une alternative à la sortie du jeu. C'est la ligne de conduite la plus rationnelle en l'absence d'accord. Si vous négociez avec votre patron pour une augmentation de salaire, votre meilleure alternative pourrait être de travailler pour une autre entreprise. Si vous marchandez avec un vendeur, parler à un chef de rayon ou utiliser les services d'un autre magasin peut être considéré comme un MTD. Dans le cas où deux États se disputent les termes de l'échange, un tribunal international peut être la meilleure alternative. En règle générale, aller au NAOS entraîne des coûts supplémentaires et aggrave la relation - c'est pourquoi vous négociez, en essayant de trouver la meilleure solution au problème.

NAOS détermine la force de chaque négociateur. Votre force en tant que négociateur n'est pas déterminée par le fait d'être plus grand, plus âgé ou plus riche que l'autre partie, mais par la qualité de la meilleure alternative à la solution en cours de négociation. Un NAOS viable vous donne les moyens d'atteindre votre objectif. Plus le NAOS est bon, plus vous êtes fort.

Définissez votre NAOS. La meilleure alternative à la solution en cours de discussion devrait être le critère par lequel vous approchez d'un accord potentiel. Il existe trois types d'alternatives que vous devriez considérer lors de la conception du NEA.

Tout d'abord, que pouvez-vous faire pour satisfaire vos intérêts ? Votre alternative lorsque vous quittez le jeu pourrait être de chercher un autre fournisseur (ou un autre client si vous êtes un vendeur).

Deuxièmement, comment pouvez-vous influencer l'autre partie pour qu'elle respecte vos intérêts ? Ces alternatives « interactives » incluent, par exemple, la grève et la guerre. Et troisièmement, comment mettre l'autre partie dans une situation où elle favorisera vos intérêts ? Une alternative impliquant un « tiers » peut impliquer le recours à un intermédiaire, à un arbitrage ou à un tribunal. Après avoir développé plusieurs options alternatives, choisissez parmi celles-ci celle qui correspond le mieux à vos intérêts.

Gardez toujours le NAOS avec vous. Sous une pression extrême et au bord de la panique, vous pouvez tapoter votre poche et dire : « ça va même si ça tourne mal ».

Développez votre NAOS. En règle générale, NAOS n'apparaît pas sous une forme toute faite - il doit être développé. Si l'alternative n'est pas très bonne, des mesures doivent être prises pour l'améliorer. Ainsi, par exemple, la recherche d'un autre poste dans la même entreprise ne doit pas être considérée comme NAOS. Il vaut mieux faire un effort et vraiment changer de métier. Si vous vendez une maison, n'hésitez pas à la montrer après qu'une personne se soit montrée sérieusement intéressée; chercher d'autres acheteurs potentiels. Si votre entreprise risque d'être reprise par un voleur, essayez de trouver des acheteurs amicaux ou envisagez de contracter un prêt pour racheter les actions, en privatisant l'entreprise.

Décidez si vous devez négocier. Après avoir formulé la meilleure alternative à l'accord en discussion, vous devez vous poser la question : « Est-il vraiment nécessaire d'entamer des négociations ? Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi certaines personnes n'arrêtent pas d'essayer de négocier avec un patron despotique alors qu'elles auraient dû arrêter il y a longtemps ? Ou pourquoi des parents désespérés continuent-ils à croire aux promesses d'adolescents troublés, chacune rompue aussi rapidement que la précédente ? L'habitude, la honte, la culpabilité et la peur contribuent toutes, mais la raison principale est que l'employé ou les parents ont oublié la meilleure alternative à la solution en cours de discussion. S'ils avaient pensé au NAOS, ils auraient peut-être trouvé un meilleur moyen de servir leurs intérêts sans avoir à négocier avec un adversaire rusé et impitoyable.

Il est possible que votre NAOS soit meilleur que n'importe quel accord que vous pouvez conclure avec cette personne. Rappelez-vous également que le processus de négociation lui-même nécessite certains coûts. Cela peut prendre beaucoup de temps et d'efforts et, par conséquent, vous devrez abandonner toutes les options alternatives. Par conséquent, la décision d'entamer des négociations doit être soigneusement pesée.

N'oubliez pas le danger de surestimer la qualité de votre NEA. De nombreux dirigeants d'entreprise, après avoir écouté les conseils d'avocats sûrs d'eux, ont refusé de négocier et sont allés en justice, puis se sont retrouvés au bord de l'effondrement financier. À la suite d'un procès, d'une grève ou d'une guerre, l'une des parties belligérantes - et parfois les deux - constate que son NAOS n'est pas aussi bon qu'il le pensait. Si vous savez à l'avance que l'alternative n'est pas très attrayante, alors mettez tout en œuvre pour parvenir à un accord.

Déterminez le NAOS de la partie adverse. Connaître la meilleure alternative de l'autre côté peut être aussi important que de formuler la vôtre. NAOS. Cela vous donne une idée du défi qui vous attend : développer un accord qui surpasse leur meilleure alternative. Ces informations vous permettront d'éviter le double écueil de surestimer ou de sous-estimer le NAT de la partie adverse. Il est tout à fait possible que votre NAOS soit faible, mais le NAOS de la partie adverse peut également être faible. De nombreux vendeurs et consultants sont convaincus que leurs clients sont capables de passer instantanément aux concurrents. Souvent, ils ne représentent pas le véritable coût d'un changement de fournisseur. Une évaluation objective des meilleures alternatives de leurs clients donnera confiance aux vendeurs dans des négociations difficiles.

Si le NAOS de la partie adverse implique l'usage de la force, vous avez alors la possibilité de vous préparer à l'avance pour la confrontation. Ainsi, par exemple, si votre entreprise est menacée par un voleur, vous pouvez modifier la charte de l'entreprise pour rendre plus difficile une OPA hostile. Réfléchissez à la manière de neutraliser l'effet des actions hostiles de l'ennemi.

5. Offres

La prise en compte des intérêts et l'analyse des options ouvrent la voie à une solution créative au problème. L'adoption de normes équitables et le développement d'alternatives aident à sélectionner l'option appropriée, qui constituera la base d'une proposition d'accord probable.

Pour formuler une offre raisonnable, vous devez choisir l'option qui vous convient mieux que le NAOS. Cette option devrait également mieux servir les intérêts de la partie adverse que son NAOS et devrait être basée sur des normes équitables dans la mesure du possible. La proposition diffère de la version habituelle dans son exhaustivité : la proposition est un accord possible que vous êtes prêt à accepter.

Bien entendu, plusieurs propositions peuvent répondre à ce critère à la fois. Par conséquent, il est utile de garder à l'esprit trois options pour un accord.

A quoi aspirez-vous ? Nous sommes nombreux à avoir pour habitude de nous fixer des objectifs assez simples afin d'éviter les « échecs ». Malheureusement, les faibles exigences sont souvent auto-réalisatrices. L'autre côté ne vous donnera généralement pas ce que vous ne demandez pas. Par conséquent, il n'est pas surprenant que ceux qui commencent par des demandes élevées, mais réalistes, parviennent à un meilleur accord. Mais que veut dire « réel » ? Les limites de la réalité sont déterminées par la justice et la meilleure alternative de l'autre côté. Fixez-vous des objectifs élevés.

• Commencez par vous demander : « Quel accord est-ce que je recherche ? Qu'est-ce qui satisfera mes intérêts et en même temps éliminera les principales préoccupations de l'autre partie — afin qu'il y ait une chance d'obtenir leur accord ?

Qu'êtes-vous prêt à accepter ? Très souvent, obtenir tout ce que vous voulez n'est pas possible. Il est donc utile de se poser la deuxième question : « Quel accord, même loin d'être idéal, satisfera mes intérêts principaux pour que je puisse y consentir ?

Qu'allez-vous supporter ? La troisième proposition devrait se baser uniquement sur l'évaluation de l'AEN elle-même : « Quel accord ne satisfera que légèrement mieux mes intérêts que la meilleure alternative à la solution en discussion ? Quel accord vais-je accepter, quoique difficilement ? Si vous ne parvenez même pas à parvenir à un tel accord, cela vaut la peine d'envisager de quitter la table des négociations et de vous tourner vers une alternative. Cette option joue le rôle d'un « grillage », rappelant les dangers d'accepter un accord pire que le NEA.

Considérez ces trois types de propositions non pas comme des positions rigides, mais comme des illustrations concrètes de différentes options pour satisfaire vos intérêts. Vous ne pouvez pas savoir à l'avance si la partie adverse acceptera vos propositions. De plus, dans le processus de négociation, il existe souvent une solution encore mieux adaptée à vos intérêts — ainsi qu'aux intérêts de l'autre partie.

Répétition

La préparation d'une négociation peut être facilitée en en discutant avec quelqu'un d'autre. Un étranger les appréciera avec un regard neuf ; peut apporter de nouvelles idées; vous faire prêter attention à des points douteux que vous n'auriez peut-être pas remarqués ; et, enfin, vous apporter un soutien moral. Par conséquent, il vaut la peine de penser à répéter les négociations avec un collègue ou un ami. Un avantage supplémentaire de ce processus est que, dans ce cas, la préparation des négociations ne peut être évitée.

Lors de la répétition, exposez tout ce que vous allez dire à la partie adverse, ainsi que vos réponses à ses propositions. Après tout, les avocats répètent des discours dans des procès complexes, les politiciens répètent des entrevues avec les médias, les dirigeants d'entreprise répètent des discours aux actionnaires - pourquoi ne pas répéter des négociations difficiles ? Il vaut mieux faire des erreurs lors d'une répétition avec un ami ou un collègue que dans de vraies négociations.

Demandez à un collègue de jouer le rôle d'un adversaire et testez votre force de persuasion, votre capacité à vous concentrer sur les intérêts, les options et les normes. Lorsque vous avez terminé, demandez à un collègue ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné. Qu'est-ce que ça fait d'être votre adversaire ? Que devriez-vous changer dans vos actions ? Ensuite, réessayez jusqu'à ce que vous obteniez la bonne réponse. Si vous ne trouvez pas de collègue ou d'ami pour jouer l'adversaire, essayez d'écrire tout ce que vous allez dire et répétez avec vous-même.

Essayez d'anticiper les tactiques de l'autre côté et réfléchissez à l'avance à la manière d'y réagir. En faisant cela, vous réduisez la probabilité que vous soyez pris par surprise. Vous ne serez pas confus et pourrez vous dire : « Aha ! Je savais que c'était là que ça se dirigeait », puis offrant une réponse préparée. C'est la valeur de la préparation.

Préparation à la navigation

Idéalement, les négociations se déroulent comme vous l'avez indiqué dans le processus de préparation. Vous commencez par regarder les intérêts, en essayant de comprendre ce que chaque côté veut vraiment. Ensuite, vous discutez de diverses options, en cherchant des moyens de répondre aux intérêts des deux parties. Vous envisagez diverses normes d'accord équitable pour aplanir les contradictions. Et enfin, vous échangez des propositions, en essayant de parvenir à un accord mutuellement bénéfique qui est meilleur pour les deux parties que de recourir à votre propre NAOS.

Cependant, dans le monde réel, vos efforts pour impliquer votre adversaire dans un processus conjoint de résolution de problèmes se heurtent à de fortes réactions, à des sentiments hostiles, à des positions rigides, à une forte insatisfaction et à une pression agressive. Votre tâche est de changer le jeu et de passer de la confrontation à la résolution conjointe de problèmes, transformant votre adversaire en partenaire de négociation. Maintenant que vous avez une bonne carte avec un itinéraire vers votre objectif, vous devez appliquer une stratégie révolutionnaire pour surmonter les obstacles qui bloquent votre chemin. Les cinq chapitres suivants sont consacrés à la préparation à la navigation.

II. Appliquer une stratégie révolutionnaire

1. Ne réagissez pas

Montez sur le balcon

Si vous regardez attentivement la façon dont les gens se parlent, vous trouverez d'innombrables exemples de réactions irréfléchies aux paroles de l'interlocuteur. Malheureusement, la plupart des conversations ressemblent à ceci :

MARI (pensant qu'il est concentré sur le problème) : Chérie, nous devons faire quelque chose pour la maison. Une vraie porcherie.

FEMME (le prenant comme une attaque personnelle) : Tu ne veux même pas lever le petit doigt toi-même ! Tu ne fais même pas ce que tu promets. La nuit dernière…

MARI (l'interrompant) : Je sais. Je sais. Juste…

LA FEMME (sans écouter): … tu as promis de sortir les poubelles. Et le matin, je devais le porter moi-même.

MARI (essayant de revenir au problème) : Ne posez pas. Je voulais juste dire que nous deux...

LA FEMME (sans écouter) : Et c'était à toi aussi d'emmener les enfants à l'école.

MARI (ennuyé) : Écoute ! J'ai expliqué que j'avais un petit-déjeuner d'affaires.

FEMME (criant) : Alors ton temps est plus important que le mien ? moi aussi je travaille ! J'en ai marre d'être tout le temps à l'écart !

MARI (se retournant vers un cri) : Tais-toi ! Et qui paie la plupart des factures ?

Au cours de cette escarmouche, ni les intérêts du mari, qui veut voir l'ordre dans la maison, ni les intérêts de la femme, qui veut plus d'aide pour les tâches ménagères, ne sont satisfaits. Mais cela n'arrête pas le couple. L'action provoque la réaction, la réaction provoque la réaction et la discussion continue. Selon le même scénario, un différend entre partenaires commerciaux se développe sur qui occupera un bureau au bout du couloir, ainsi qu'un différend entre le syndicat et l'administration sur les termes d'un accord de travail, ou un conflit territorial entre groupes ethniques.

Trois réactions naturelles

Les êtres humains sont des machines à réagir. Dans une situation difficile, nous réagissons naturellement par réflexe, c'est-à-dire sans réfléchir. Voici les trois types de réactions les plus courants.

• riposter. Face à une attaque du côté adverse, vous vous précipitez instinctivement pour attaquer, en ripostant — selon le principe « comme ça vient, ça répondra ». Si vos adversaires adoptent une position dure et extrême, vous faites exactement la même chose.

Parfois, une telle réponse montre à vos adversaires que vous pouvez jouer à égalité et les arrête. Mais bien plus souvent, une telle stratégie débouche sur un affrontement futile et coûteux. Par votre réaction, vous justifiez le comportement déraisonnable de votre adversaire. Il pense : « J'ai supposé que tu voulais m'avoir. Et en voici la preuve.» Cela est souvent suivi d'une escalade du conflit - une querelle, une pression des entreprises, une action en justice ou une guerre.

Prenons, par exemple, l'un des dirigeants d'une entreprise qui a développé un nouveau système d'information pour la production. La mise en œuvre du système nécessite le consentement des directeurs d'entreprises dans tout le pays. Ce consentement a été donné par tous les dirigeants, à l'exception du directeur de la plus grande usine de Dallas, qui a déclaré : « Je ne veux pas que vos gens mettent leur nez dans mes affaires. Je dois être responsable de tout ce qui se passe ici. Je peux me débrouiller sans toi.» Offensé par le refus, le développeur du système a menacé de porter plainte auprès du président de l'entreprise, mais cela n'a fait qu'irriter davantage le directeur. Résultat : l'appel au président de l'entreprise a eu l'effet inverse, démontrant que le développeur du système d'information n'arrive pas à trouver un langage commun avec ses collègues. De plus, le président a refusé d'intervenir dans le conflit et le nouveau système d'information est resté un projet.

En ripostant, il est peu probable que vous obteniez la satisfaction d'intérêts spécifiques, et les relations à long terme risquent d'être endommagées. Si vous gagnez la bataille, vous perdrez la guerre.

Une autre difficulté est que les personnes qui utilisent la force savent généralement ce qu'elles font. Il est fort possible qu'ils ne comptent que sur une attaque de représailles. Cédant à une provocation, vous commencez à jouer leur jeu selon leurs règles.

• Donner. La réaction opposée aux représailles est la concession. L'autre côté peut vous mettre dans une position si difficile que vous céderez, ne serait-ce que pour mettre fin à l'affaire le plus rapidement possible. Elle vous met la pression, vous accusant de bloquer l'affaire. Voulez-vous être tenu responsable des négociations prolongées, des relations endommagées et d'une occasion manquée unique dans une vie ? N'est-il pas préférable d'être d'accord avec les adversaires ?

Beaucoup de gens concluent des accords et se frappent le front le lendemain matin, s'exclamant désespérément : « Comment ai-je pu être aussi stupide ? Qu'est-ce que j'ai accepté ? Beaucoup d'entre nous signent des contrats - par exemple, lors de l'achat d'une voiture - sans lire les notes imprimées en petits caractères. Pourquoi? Parce que le vendeur est au centre de nos préoccupations, les enfants veulent rentrer à la maison dans une nouvelle voiture et nous avons peur d'avoir l'air stupide en posant des questions sur un contrat que nous ne pouvons pas comprendre de toute façon.

La concession conduit généralement à un résultat insatisfaisant. Vous avez l'impression désagréable d'avoir été "baisé". De plus, ce faisant, vous justifiez la mauvaise conduite de la partie adverse et acquérez une réputation de faible, dont vos adversaires actuels et futurs ne manqueront pas de profiter. De la même manière que céder aux caprices des enfants ne fait que renforcer un tel comportement d'un enfant, céder à une personne agressive provoque des explosions d'agressivité à l'avenir. Peut-être que le caractère terrible du patron ou du client vous semble complètement incontrôlable, mais ce n'est pas le cas - le personnage peut être contrôlé. Il est peu probable qu'ils fassent les mêmes scandales à leurs supérieurs.

Parfois, nous nous perdons et commençons à plaire à la personne débridée, en nous confortant dans l'illusion que la concession aidera à nous débarrasser de lui une fois pour toutes et que nous n'aurons plus affaire à lui. Cependant, le plus souvent, ces personnes reviennent, exigeant de nouvelles concessions. Après tout, la tranquillité a un inconvénient. Il est vain d'espérer qu'en nourrissant un tigre de la viande vous en ferez un végétarien.

• Rompre les relations. La troisième réaction instinctive est de rompre les relations avec une personne ou des entreprises difficiles à traiter. Nous divorçons notre conjoint, quittons nos emplois ou quittons un projet commun.

Parfois, cette stratégie est payante. Il arrive qu'il vaut mieux rompre les relations personnelles ou professionnelles que d'être humilié ou entraîné dans des conflits sans fin. Dans certains cas, l'écart aide à mettre l'adversaire en place, et il commence à se comporter plus intelligemment.

Cependant, le coût matériel et émotionnel de l'écart est très élevé. C'est la perte d'un client, l'effondrement d'une carrière ou l'éclatement d'une famille. Le plus souvent, la rupture d'une relation est le résultat d'un rush, que l'on regrette plus tard. Chacun de nous a des connaissances qui, déçues par le patron ou le conjoint, rompent précipitamment les relations sans se donner la possibilité de les améliorer. Souvent, ils interprètent mal le comportement de l'adversaire et n'essaient pas de s'entendre. L'habitude de mettre fin aux relations conduit à la stagnation - vous n'obtenez jamais rien et vous devez tout recommencer.

Danger de réaction instinctive

Par une réaction instinctive, nous oublions nos intérêts. Considérez la réponse du Pentagone à la crise des otages en Iran de 1979-1981.

Peu de temps après la prise d'otages, un journaliste a demandé à un responsable du Pentagone quelle aide l'armée pourrait apporter pour les libérer. Le responsable a répondu que toute action mettrait en danger la vie des citoyens américains. Le Pentagone, a-t-il poursuivi, élabore des mesures sévères à prendre après la libération des otages. Mais son raisonnement est illogique. Pourquoi les étudiants iraniens libéreraient-ils les otages s'ils savent avec certitude que les représailles des États-Unis suivront ? Le Pentagone a commis une erreur très courante en confondant vengeance et résultats.

Souvent, le côté opposé compte sur votre réaction instinctive. La première victime de l'attaque est votre objectivité, qualité essentielle pour une négociation efficace. Les opposants essaient de vous confondre et de vous priver de la capacité de penser clairement et logiquement. Ils veulent vous appâter comme un poisson et vous faire faire ce qu'ils veulent. Cela vaut la peine de succomber aux émotions – et vous êtes sur le crochet.

La force du camp adverse dépend en grande partie de la capacité à provoquer une réaction instinctive en vous. Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi un petit groupe de terroristes au Moyen-Orient parvient à attirer l'attention du monde entier et à priver de sommeil le leader du pouvoir le plus puissant de la planète ? Pour ce faire, il suffit de capturer un Américain marchant dans la rue. Les ravisseurs eux-mêmes n'ont pas de pouvoir significatif — c'est la réaction de la société américaine qui les rend forts.

Pourtant, la si la réaction instinctive ne vous fait pas commettre d'erreur grave, le résultat est un cycle action-réponse contre-productif. Demandez à une femme pourquoi elle crie après son mari et vous entendrez la réponse : "Parce qu'il crie après moi." Posez la même question à votre mari, et il dira la même chose : "Parce qu'elle me crie dessus." Une réaction instinctive ne fait qu'exacerber le problème. Il faut être deux pour se disputer, tout comme le tango.

Montez sur le balcon

Si vous détestez entendre que vous contribuez au développement d'un cercle vicieux d'action et de réponse, je m'empresse de vous rassurer — vous pouvez briser ce cycle à tout moment, et unilatéralement. Comment? Ne réagissez pas. Dès le cours initial de la physique, nous savons que « pour chaque action, il y a une réaction égale et de sens opposé ». Cependant, cette loi de Newton ne s'applique qu'aux objets inanimés, et non à la psyché humaine. Les objets sont réactifs. Une personne est capable de retenir la réaction.

L'histoire d'O. Henry, «Le chef des Peaux-Rouges», est une illustration frappante de la modération du pouvoir. Les parents, dont le fils a été kidnappé, n'ont en aucune façon réagi aux demandes des ravisseurs. Au fil du temps, le garçon est devenu un fardeau pour les criminels, et ils étaient prêts à payer leurs parents pour emmener l'enfant. L'histoire révèle un jeu psychologique, qui est déterminé par la réaction d'une personne. Retenant la réaction instinctive, les parents ont détruit les plans des criminels.

Une fois dans une situation difficile, vous devez prendre du recul, rassembler vos pensées et évaluer objectivement l'état des choses. Imaginez que les négociations se déroulent sur la scène du théâtre et que vous montez sur le balcon suspendu au-dessus de la scène. «Balcon» est une métaphore du détachement psychologique. Du haut du balcon, on peut analyser sereinement le conflit, presque comme un observateur extérieur. Vous pouvez faire des propositions constructives au nom des deux parties et rechercher une solution satisfaisante au différend.

Dans l'ancien art japonais de l'escrime, les étudiants sont encouragés à regarder leur adversaire comme s'ils étaient une montagne lointaine. Le grand samouraï Musashi l'appelait «un regard de loin sur des choses proches». Cette définition s'applique pleinement à la vue depuis le balcon.

Monter au balcon, c'est s'éloigner des impulsions et des émotions naturelles.

À cet égard, l'exemple de Janet Jenkins, qui a conclu un accord de plusieurs millions de dollars pour vendre des programmes de télévision à un réseau câblé, est révélateur. Une heure après le début de l'ultime round de négociations avec un représentant du réseau câblé, le chef d'entreprise fait irruption dans le bureau. Il a critiqué le produit de Janet, mis en doute son intégrité personnelle et exigé des changements radicaux aux termes du contrat. Cependant, Janet réussit à contenir ses émotions et mentalement «monte au balcon». Elle s'est rendu compte qu'en se défendant ou en contre-attaquant, elle ne ferait qu'ajouter de l'huile sur le feu et ne se rapprocherait pas d'un contrat. Alors elle a juste laissé parler le chef d'entreprise. Après avoir terminé son discours de colère et être parti, Janet s'est excusée pendant une minute – apparemment pour passer un appel téléphonique, mais en fait pour se calmer.

Lorsqu'elle est revenue à la table des négociations, le représentant du réseau câblé l'a regardée et lui a demandé : « Alors, là où nous nous sommes arrêtés ? » En d'autres termes, il lui faisait savoir : « Ignore ce que dit le patron. Il se défoulait juste. Revenons aux affaires.» Si Janet n'avait pas été capable de se retenir, les négociations auraient été bien loin. Mais elle «est montée sur le balcon» et a pu conclure calmement les négociations en concluant un accord.

Vous devriez «monter sur le balcon» avant le début des négociations — en guise de préparation. De plus, il faut à la première occasion «monter au balcon» dans le processus de négociation. Le comportement du côté opposé vous provoquera constamment une réaction instinctive. Mais vous ne devez pas un seul instant oublier le but ultime.

Votre objectif est un accord qui correspond mieux à vos intérêts que la meilleure alternative. En outre, l'accord doit également satisfaire les intérêts de la partie adverse. Une fois que vous avez un objectif, vous devez vous concentrer sur sa réalisation. Ce n'est pas facile. Lorsque vous êtes en colère ou acculé, vous voulez vous en prendre à votre adversaire. La dépression et la peur provoquent un désir d'arrêter et de partir. Comment gérer vos réactions naturelles ?

Nommez le jeu

Très souvent, vous êtes tellement absorbé par ce qui se passe que vous n'êtes pas conscient de votre réaction. Par conséquent, votre première tâche est de comprendre les tactiques du côté opposé. Nos lointains ancêtres croyaient qu'il était possible de neutraliser un mauvais esprit en l'appelant par son nom. Il en va de même pour les tours malhonnêtes - reconnaissez-les et ils perdront leur pouvoir.

Trois types de tactiques

Les tactiques sont nombreuses, mais elles peuvent toutes être classées en trois catégories : restrictives, agressives et trompeuses.

• obstruction. La tactique d'obstruction est le refus de toute concession. La partie adverse peut vous convaincre qu'elle n'a aucune marge de manœuvre et que sa seule option est sa position. L'obstruction peut prendre la forme d'un fait accompli : « Ce qui est fait est fait. Rien ne peut être changé.» Parfois, la partie adverse fait référence à la politique de l'entreprise : « Je ne peux pas vous aider. C'est la politique de l'entreprise.» Il est également possible de faire appel à des engagements antérieurs : « J'ai promis de renoncer au poste de chef du syndicat si je n'obtenais pas une augmentation de huit pour cent. L'autre partie peut avoir recours à des délais interminables : « Nous vous contacterons ». Ou vous entendrez une déclaration catégorique: «Comme vous le souhaitez. Vous n'êtes peut-être pas d'accord.» Ils rejettent toute autre offre.
• Attaques. Les attaques sont une pratique agressive conçue pour vous intimider au point où vous acceptez les conditions de votre adversaire. La forme d'attaque la plus courante est probablement la menace de représailles si vous n'acceptez pas leur offre : « Acceptez, sinon… » L'autre partie peut critiquer votre offre (« Vos chiffres ne correspondent pas ! »), Votre compétence (« Vous êtes nouveau à ce poste, n'est-ce pas ? »), votre statut et votre autorité (« Nous voulons parler à celui qui prend réellement les décisions ! »). L'agresseur vous insultera, vous taquinera et vous énervera jusqu'à ce qu'il obtienne ce qu'il veut.
• Des trucs. Le subterfuge est une tactique conçue pour obtenir des concessions par des moyens frauduleux. Dans ce cas, l'autre partie utilise votre confiance - vous considérez les adversaires comme honnêtes et sincères. L'une de ces astuces est la manipulation des données, c'est-à-dire l'utilisation de nombres faux, gonflés ou incohérents. Une autre astuce est le «manque d'autorité», où l'adversaire essaie de vous convaincre qu'il a l'autorité appropriée, et après avoir obtenu des concessions de votre part, il prétend que c'est quelqu'un d'autre qui prend les décisions. Une autre astuce est appelée « ajouts », lorsque l'autre partie fait des demandes supplémentaires après vous avoir convaincu qu'un accord a été conclu.

Reconnaître les tactiques

Pour réussir à contrer les tactiques de votre adversaire, vous devez les reconnaître.. Si vous comprenez que l'autre partie utilise des tactiques d'obstruction systématique, vous êtes moins susceptible de croire à son manque de flexibilité. Après avoir reconnu l'attaque à temps, vous ne serez pas victime de peur et d'inconfort, et après avoir vu l'astuce à temps, vous ne succomberez pas à la tromperie.

Illustrons cela par un exemple.

M. et Mme Albin venaient de vendre leur maison - c'est du moins ce qu'ils pensaient en emballant leurs affaires pour emménager. Mais ensuite, l'acheteur, M. Meloni, a exigé un délai de quatre mois pour signer les papiers parce qu'il ne pouvait pas vendre. sa maison. De plus, il a refusé d'indemniser la famille Albin pour le retard. À leur tour, ils ont dit qu'ils chercheraient un autre acheteur. "Vous savez," répondit M. Meloni, "vous avez beaucoup de chance d'avoir affaire à moi. Il y aurait ceux qui vous poursuivraient pour avoir tenté de vendre la maison à un autre. La procédure pourrait s'éterniser pendant de nombreuses années, et pendant tout ce temps vos biens seraient sous séquestre… Mais nous sommes presque amis, et je suis sûr que nous pourrons éviter tous ces ennuis.

Après avoir dit au revoir à M. Meloni, M. Albin a poussé un soupir de soulagement et a dit à sa femme : « Dieu merci, il ne va pas poursuivre. Sinon, nous serions coincés ici pendant des années. Peut-être lui en donner un peu ? À quoi Mme Albin a répondu : « Chérie, tu as été très intimidée et tu ne l'as même pas remarqué. Il devrait être poursuivi et nous devrions le traiter en conséquence. M. Albin a réagi à la tactique de M. Meloni exactement comme M. Meloni l'avait prévu, la peur. Mais Mme Albin a réussi à réprimer ses émotions en reconnaissant le jeu.

Le plus souvent, ces astuces réussissent grâce à votre ignorance. Supposons qu'un client vous dise qu'il est satisfait de l'accord, mais que son partenaire ne signera pas le contrat sans modifications importantes. Ne réalisant pas qu'il utilise un partenaire comme un «méchant», vous pouvez accepter innocemment des modifications du contrat. Après avoir compris la tactique du camp adverse, vous serez sur vos gardes.

La chose la plus difficile à reconnaître est le mensonge. Vous devez rechercher contradiction — entre les mots des adversaires et leurs déclarations ou actions précédentes, les expressions faciales, le langage corporel, les intonations, etc. Les menteurs savent manipuler les mots, mais contrôler l'excitation qui modifie le timbre de la voix est beaucoup plus difficile. Il est tout aussi difficile de contrôler la symétrie de votre visage - par exemple, le sourire d'un menteur peut être tordu. Rappelez-vous, cependant, que l'anxiété peut être causée par d'autres causes et qu'un seul signe ne peut pas être invoqué. Vous devez rechercher un ensemble de signes.

Surveiller les tactiques de votre adversaire signifie être attentif, mais pas trop méfiant. Parfois, le comportement d'une personne est tout simplement mal interprété. L'une des images les plus célèbres de la politique de l'histoire récente est celle du Premier ministre soviétique Nikita Khrouchtchev frappant sa botte sur le podium lors de son discours à l'ONU en 1960. Tout le monde a pris sa cascade comme une tactique visant à intimider l'Occident - un homme qui frappe sa chaussure sur le podium peut, sans hésitation, utiliser une arme nucléaire. Trente ans plus tard, le fils de Khrouchtchev, Sergei, a expliqué que ce n'était pas ce que son père avait en tête. Khrouchtchev, qui était à peine sorti de l'Union soviétique, avait entendu dire que l'Occident aimait les débats politiques houleux. Il a donc montré au public ce qu'il pensait qu'ils voulaient voir. Les personnes présentes ont été choquées, et Khrouchtchev lui-même en a été le plus surpris. Il essayait juste de ressembler à «son petit ami». Ce qui est devenu synonyme d'imprévisibilité des Russes était en fait le résultat d'incompréhensions communes entre des personnes de cultures différentes.

Par conséquent, vous devez allumer le radar, mais ne portez pas d'armure. Notez mentalement une ruse ou une attaque sournoise possible. Neutralisez-le avec la connaissance et prenez-le en compte comme une probabilité, non comme un fait irréfutable. Cherchez des preuves supplémentaires, en vous rappelant que les adversaires difficiles sont rarement limités à une seule tactique.

Entraînement par Boris Polgeim à Sinton

• Des négociations sans défaite

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