Le modèle décisionnel de Vroom-Yetton : pour aider le manager

Bonjour chers lecteurs du blog ! Le modèle de prise de décision Vroom-Yetton permet au leader de choisir le style qui sera le plus optimal pour un problème et une situation particuliers.

Quelques informations générales

Nous avons considéré plus haut différents styles de management, qui dépendent de la personnalité du leader et de ses traits de caractère. Prenez, par exemple, le style autoritaire, décrit en détail dans l'article "La forme et les méthodes de base du style de gestion directif", et donc, si vous vous souvenez, en plus de ses aspects positifs, il y en a beaucoup de négatifs qui faire plus de mal que de bien.

Si le patron directif crée des conditions difficiles pour la mise en œuvre d'un projet, certains employés vont « tomber », car il faut leur donner la possibilité de s'exprimer librement, de créer et d'être créatifs. Cela conduit à la conclusion qu'il est nécessaire non seulement d'être capable de reconstruire et de s'adapter, mais aussi de comprendre dans quelle situation un certain style de gestion sera le plus approprié.

Victor Vroomm et Philip Yetton pensent qu'il existe cinq types de leadership, parmi lesquels il est impossible de distinguer même quelques-uns des meilleurs et des plus polyvalents, chacun d'eux étant choisi directement pour la situation.

5 types de guidage

A1 est autocratique. C'est, grosso modo, une prise de pouvoir complète. Vous découvrez vous-même la complexité et prenez une décision en utilisant uniquement les informations dont vous disposez pour le moment. Vos employés ne sont peut-être même pas au courant de tout ce processus.

A2 est moins, mais toujours autocratique. Les subordonnés comprennent déjà un peu ce qui se passe, mais parce qu'ils fournissent des informations sur un problème probable, mais, comme dans la version précédente, ils ne prennent aucune part. La recherche d'alternatives reste l'apanage du réalisateur.

C1 — conseil. Les autorités peuvent exprimer des nuances intéressantes à leurs subordonnés, seulement elles demanderont leur avis séparément. Par exemple, appeler d'abord un employé au bureau pour une conversation, après l'autre. Mais, malgré le fait qu'il explique la situation actuelle à tout le monde et demande un avis à ce sujet, il tirera toujours des conclusions par lui-même, et elles peuvent être complètement opposées aux pensées des employés.

C2 est un type plus consultatif. Dans cette variante, un groupe de travailleurs se rassemble à qui est adressée une question dérangeante. Après cela, chacun a le droit d'exprimer son point de vue et ses idées, mais le directeur prendra toujours une décision de manière indépendante, quelles que soient les pensées précédemment exprimées des employés.

G1 — groupe, ou on l'appelle aussi collectif. En conséquence, le directeur de l'entreprise essaie le rôle de président, qui ne fait que réglementer la discussion, mais n'a pas beaucoup d'influence sur le résultat. Le groupe choisit indépendamment le moyen le plus confortable et le plus efficace de résoudre le problème par le biais d'un brainstorming ou simplement sous la forme d'une conversation, à la suite de laquelle les votes sont comptés. Gagne, respectivement, celui pour lequel il y avait une majorité.

dessin d'arbre

Pour permettre au gestionnaire de déterminer plus facilement quelle option choisir, Vroomm et Yetton ont également développé le soi-disant arbre de décision, répondant progressivement aux questions qui y sont indiquées, il devient plus clair pour les autorités où s'arrêter.

Étapes de décision

1. Définition de la tâche. L'étape la plus importante est que si nous identifions le mauvais problème, nous gaspillerons des ressources, en plus de perdre du temps. Par conséquent, il vaut la peine de prendre ce processus au sérieux.
2. Construire le modèle. Cela signifie que nous déterminerons exactement comment nous allons évoluer vers des changements. Pour être plus précis, nous soulignons ici les objectifs, les priorités, ainsi que les activités de planification, et désignons au moins des délais approximatifs pour la mise en œuvre.
3. Vérifier le modèle pour la réalité. Peut-être que certaines nuances n'ont pas été prises en compte, c'est pourquoi le résultat ne sera pas celui escompté, ne serait-ce que parce que surgiront des difficultés imprévues qui auraient bien pu être anticipées à l'avance. Alors pendant cette période, demandez-vous ou demandez à vos collègues : "Ai-je tout pris en compte et l'ai-je mis sur la liste ?".
4. Partie directement pratique — mettre en action les idées et les plans qui ont été développés plus tôt.
5. Mise à jour et amélioration. A ce stade, les lacunes apparues dans la partie pratique sont prises en compte afin d'affiner le modèle. Cela aide à obtenir les résultats attendus des activités futures.

Critères

• Les conclusions doivent être équilibrées, de haute qualité et efficaces.
• Le gestionnaire doit avoir suffisamment d'expérience dans de telles situations. Il doit comprendre ce qu'il fait et à quoi ses actions peuvent mener. Et il est également important de posséder des informations fiables afin qu'il n'y ait pas de situations gênantes en raison d'un accès limité à celles-ci.
• Le problème doit être structuré et chaque participant qui essaie d'y faire face doit comprendre à quel point il se manifeste.
• Cohérence avec les subordonnés dans les cas où un type non directif est utilisé, ainsi que leur accord sur les méthodes utilisées.
• En fonction de l'expérience passée, il est nécessaire de corréler la probabilité de la manière dont les autorités peuvent compter sur le soutien de leurs employés.
• Le niveau de motivation des subordonnés, sinon, comme vous le savez, il sera difficile d'atteindre les résultats souhaités si les employés ne sont pas intéressés par la promotion de l'entreprise.
• Il est également important de pouvoir prévoir la possibilité d'un conflit entre les membres du groupe, qui cherche des moyens de faire face au problème.

Conclusion

Et c'est tout pour aujourd'hui chers lecteurs ! Comme vous l'avez compris, le modèle Vroomm-Yetton est situationnel, alors essayez chaque type de gestion en pratique pour comprendre comment vous êtes capable de vous adapter et d'être flexible. Je recommande la lecture de l'article "Les qualités personnelles d'un leader moderne : quelles devraient-elles être et comment les développer ?". Prenez soin de vous et de vos proches !

Le matériel a été préparé par Zhuravina Alina.